[摘要]本試卷為中注協(xié)發(fā)布的2017年注冊會計師全國統(tǒng)一考試《公司戰(zhàn)略與風險管理》練習(xí)試卷。

　　本試卷為中注協(xié)發(fā)布的2017年注冊會計師全國統(tǒng)一考試《公司戰(zhàn)略與風險管理》練習(xí)試卷。本練習(xí)試卷旨在讓考生熟悉機考環(huán)境、試題類型和作答方式，2017年正式考試試卷的試題類型、試題數(shù)量、分值分布和機考界面等，可能會做適當調(diào)整。

　　>>一、 單項選擇題

　　>>二、多項選擇題

　　>>三、簡答題

　　四、綜合題

　　本題共25分。

　　本題資料包括：資料(一)、資料(二)、資料(三)

　　資料(一)：

　　20世紀90年代，蘭微公司在C國推出微波爐產(chǎn)品。蘭微公司充分利用市場對微波爐產(chǎn)品價格的高度敏感，通過集中生產(chǎn)少數(shù)品種、規(guī)模經(jīng)濟、減少各種要素成本、提高生產(chǎn)效率、不斷改進產(chǎn)品工藝設(shè)計、承接外包等多種手段降低成本，以“價格戰(zhàn)”不斷摧毀競爭對手的防線，抬高行業(yè)的進入門檻，使自己成為微波爐行業(yè)的“霸主”，國內(nèi)市場占有率超過70%，全球產(chǎn)量占比超過30%。國內(nèi)微波爐生產(chǎn)廠商從超過200家，迅速下降到不足30家。

　　1999年，在眾人的質(zhì)疑聲中，光美公司宣布大舉進入微波爐行業(yè)。光美公司當時的戰(zhàn)略決策是基于兩點理由：一是從制造技術(shù)的角度看，微波爐和光美公司已生產(chǎn)的電飯煲、電磁爐等產(chǎn)品都是使用電能轉(zhuǎn)換加熱系統(tǒng)，因此對微波爐的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造和營銷網(wǎng)絡(luò)都有著極其便利的條件和經(jīng)驗，還可以利用光美公司在其他廚具小家電市場上樹立的品牌優(yōu)勢開拓市場;二是光美公司的主打產(chǎn)品空調(diào)、風扇等，銷售旺季集中在每年的3—8月，在其余時間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足，而推出微波爐產(chǎn)品可以彌補這一缺陷，有利于優(yōu)化公司整體運作和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立新的增長點。

　　對于光美公司的挑戰(zhàn)，蘭微公司予以迎擊，不僅再次祭起了“價格戰(zhàn)”的大旗，而且宣布大舉進軍光美公司已擁有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，如空調(diào)、冰箱、風扇、電暖氣等產(chǎn)業(yè)。針對蘭微公司的行為和蘭微公司價格血洗形成的行業(yè)規(guī)模壁壘，光美公司的微波爐業(yè)務(wù)確立了“低成本、規(guī)模化”的跟隨發(fā)展策略，利用光美公司強大的品牌優(yōu)勢、銷售網(wǎng)絡(luò)和資源實力，以“低價滲透”的方式與蘭微公司展開正面的激烈對抗，開啟了微波爐行業(yè)“兩強爭霸”的征程。

　　在與蘭微公司競爭力的對比分析中，光美公司清楚地看到，自己的微波爐業(yè)務(wù)競爭地位不穩(wěn)固，多年來一直被迫接受價格戰(zhàn)，而沒有通過差異化創(chuàng)新建立與蘭微公司相抗衡的產(chǎn)品特色和品牌形象。

　　2006年，在一次光美公司每年例行的經(jīng)營策略高層研討會上，與會人員對微波爐行業(yè)的發(fā)展趨勢和公司應(yīng)對策略形成了統(tǒng)一的判斷和認識。

　　與爐灶等加熱工具相比，微波爐具有多種優(yōu)點，它不僅能快速加熱或烹調(diào)食物，而且沒有油煙，還能保持食物的原汁原味與減少營養(yǎng)損失。在C國，雖然80%以上的家庭已經(jīng)使用微波爐，但微波爐只是作為一個加熱工具，它的多種優(yōu)點還沒被消費者充分認識。同時，市場上的微波爐設(shè)計、構(gòu)造與性能雷同，缺少創(chuàng)新型產(chǎn)品。如果能夠開發(fā)并向市場推出使消費者迅速認識并接受微波爐的多種優(yōu)點的產(chǎn)品，微波爐市場將進入另一個高速發(fā)展期。

　　光美公司對全球微波爐產(chǎn)銷調(diào)研情況顯示，在國際市場，日本韓國壟斷了中高端市場，C國企業(yè)控制了中低端市場，而全球微波爐市場中低端制造向C國轉(zhuǎn)移已經(jīng)接近尾聲。隨著材料成本、物流成本的快速上升，微波爐行業(yè)的利潤空間將進一步縮小。日本韓國企業(yè)由于在規(guī)模、產(chǎn)業(yè)鏈的配套上不如C國企業(yè)，成本劣勢將進一步凸顯，只能逐步退出制造領(lǐng)域，因此為C國企業(yè)進入中高端制造領(lǐng)域、實現(xiàn)中高端產(chǎn)品出口增長提供了機會。

　　與會人員一致認為，公司應(yīng)當從以跟隨為主的“低成本”戰(zhàn)略向“差異化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變;公司競爭的焦點應(yīng)當從關(guān)注競爭對手向關(guān)注消費者、關(guān)注客戶需求轉(zhuǎn)變;用3—5年時間，扭轉(zhuǎn)目前品牌競爭的被動局面，由“中低端”向“中高端”轉(zhuǎn)變，最終超越蘭微公司成為全球微波爐行業(yè)霸主，成為全球最優(yōu)秀的微波爐供應(yīng)商。

　　資料(二)

　　光美公司于2006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品，這不僅是第一款針對國內(nèi)市場消費者使用習(xí)慣開發(fā)的本土化創(chuàng)新產(chǎn)品，實現(xiàn)了C國傳統(tǒng)烹飪習(xí)慣與微波爐功能優(yōu)點的有效結(jié)合，而且在核心技術(shù)上形成了對蘭微公司的技術(shù)壁壘，突破了蘭微公司的價格和產(chǎn)品封鎖。經(jīng)過將近一年的推廣，市場反響很好，顯示了巨大的發(fā)展?jié)摿Α９饷拦緵Q定通過對微波爐“蒸功能”的持續(xù)升級和傳播實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，扭轉(zhuǎn)在國內(nèi)市場上競爭的被動局面。

　　2007年，公司確立了以80后白領(lǐng)階層以及一二線城市家庭作為具備“蒸功能”微波爐的主要目標客戶群，推出了第二代具備蒸功能的產(chǎn)品——“全能蒸”微波爐，這款微波爐可以使國內(nèi)8大菜系的代表性菜式烹飪通過“蒸功能”實現(xiàn)，并將健康、營養(yǎng)、口感、殺菌與外觀的時尚及使用的安全、便捷完美地結(jié)合在一起。此后，光美公司以 “蒸功能”為主題的產(chǎn)品功能不斷升級，針對不同消費群體的產(chǎn)品線不斷擴充，“蒸文化”逐步普及，公司和產(chǎn)品的品牌形象日益鮮明。

　　2008年，光美公司發(fā)布了5個系列14款“蒸功能”微波爐。該產(chǎn)品在智能化、時尚設(shè)計方面對第二代產(chǎn)品進行了升級，并針對不同細分市場推出系列新品。

　　2009年，公司第三代產(chǎn)品“蒸立方”面世，該款產(chǎn)品創(chuàng)造了三項紀錄：首創(chuàng)新的蒸技術(shù)，即不借助其他器具，由蒸汽將食物蒸熟;首創(chuàng)爐腔內(nèi)蒸汽溫度達到300°C,使食物脫脂減鹽，更有效地保留營養(yǎng);首創(chuàng)自動供水、排水系統(tǒng)，使用更加便捷，也更省電。

　　2010年，光美公司發(fā)布第五代“蒸功能”系列新品，新產(chǎn)品順應(yīng)節(jié)能、綠色、環(huán)保的時代潮流，率先將歷時4年開發(fā)的變頻技術(shù)應(yīng)用在微波爐上，產(chǎn)品更節(jié)能。同時，光美公司宣布，退出300元以下微波爐市場，主流變頻蒸立方產(chǎn)品價格集中在3000-5000元，最高端變頻高溫產(chǎn)品的零售價格高達10000元。

　　2012年光美公司發(fā)布了半導(dǎo)體、太陽能和云技術(shù)微波爐三大創(chuàng)新產(chǎn)品，而且宣布把蒸立方作為獨立的高端品牌。從2012年開始，超市系統(tǒng)將停止銷售399元以下產(chǎn)品，在連鎖銷售系統(tǒng)中將停止銷售599元以下產(chǎn)品。光美公司解釋，從光美公司掌握的數(shù)據(jù)看，國內(nèi)市場的高端化消費趨勢已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對消費者已不具吸引力。

　　光美公司在不斷創(chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中，成功地開展了一系列促銷活動。

　　2006年，光美公司開啟了以“食尚蒸滋味”為主題的全年推廣活動，首次在各大電視臺開展廣告營銷活動，同時在全國主要市場開展產(chǎn)品的循環(huán)演示活動。2008年，光美公司主辦了“蒸奪營養(yǎng)冠軍”的全國推廣活動。2009年，光美公司推出“全蒸宴”的全國演示推廣活動。2010年，光美公司推出“蒸出營養(yǎng)與健康——光美公司蒸立方’’微波爐的電視形象廣告片。

　　配合線上的品牌廣告推廣以及線下的循環(huán)演示活動，2010年光美公司耗巨資在國內(nèi)主要城市的核心終端，開辟了1000個“蒸立方”品牌專柜。

　　2011年公司開發(fā)上線了新一代營銷管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)實現(xiàn)了全國主要終端的銷售、庫存數(shù)據(jù)動態(tài)更新，公司能及時了解市場銷售變化情況。2012年光美公司推出另一項重大變革措施，變以產(chǎn)定銷為以銷定產(chǎn)。這項變革成效顯著，僅2012年第一個季度工廠庫存就下降了60%。

　　自2007年起，光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時針對不同區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團隊。通過資源的聚焦、本土化市場拓展以及公司技術(shù)、品質(zhì)等后臺支持體系的不斷強化，至2010年，光美公司生產(chǎn)的微波爐在9個國家成功實現(xiàn)對競爭對手產(chǎn)品的超越，在10個國家中市場占有率排名首位。

　　資料(三)

　　提升自主創(chuàng)新能力一直是光美公司努力的方向和管理的重點。光美公司在這方面開展的主要工作有：

　　(1)確定公司技術(shù)發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā)展路線。2009年公司制定了三年技術(shù)路線圖，其中不僅規(guī)劃出公司主要技術(shù)發(fā)展方向，而且第一次將產(chǎn)品實現(xiàn)技術(shù)(關(guān)鍵制造技術(shù))納入到技術(shù)規(guī)劃中，形成基礎(chǔ)研究、核心技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)的階梯創(chuàng)新模式，實現(xiàn)了技術(shù)與市場的有效對接。

　　(2)開展廣泛技術(shù)合作。2008年光美公司引進變頻器開發(fā)的鼻祖——日本D公司的變頻技術(shù)以及高溫蒸汽技術(shù)和生產(chǎn)工藝。經(jīng)過一年多的消化吸收，公司于2010年在國內(nèi)市場推出“變頻蒸立方高端新品”，樹立了光美公司在微波爐“蒸功能”上的絕對技術(shù)領(lǐng)先地位。此外，公司廣泛開展與國內(nèi)外科研院校、零部件供應(yīng)商在研發(fā)項目上的合作。公司還與其他單位建立聯(lián)合實驗室，開展長期的合作研究。

　　(3)投入巨資改善軟硬件條件。到2012年底，光美公司研發(fā)體系的人員從轉(zhuǎn)型前的約100人增加到240人，形成了10多個前沿、關(guān)鍵技術(shù)研究團隊。公司調(diào)整了研發(fā)項目激勵方式，提高了基礎(chǔ)研究項目的激勵比例。同時，公司調(diào)整了科技人員的薪酬結(jié)構(gòu)，減少年底績效收入，提高固薪，以穩(wěn)定研發(fā)隊伍。公司累計投資3億多元，建立了包括零部件質(zhì)量檢驗、整機性能壽命檢測、消費者體驗研究、營養(yǎng)分析等在內(nèi)的全球最先進最完善的研發(fā)測試體系。

　　(4)大刀闊斧進行組織變革。2009年之后，公司不斷完善基于以市場、客戶為導(dǎo)向的矩陣式管理模式，各產(chǎn)品、客戶經(jīng)理對經(jīng)營結(jié)果負責，并擁有相應(yīng)的產(chǎn)品企劃和定價、供應(yīng)商選擇、人員選擇等關(guān)鍵決策權(quán)力;其他管理人員在各自職責體系中對產(chǎn)品、客戶經(jīng)理經(jīng)營提供后臺支持。

　　(5)變革學(xué)習(xí)、考核機制。公司不斷加大對各類人員培訓(xùn)的投入，同時轉(zhuǎn)變培訓(xùn)方式。公司要求中高層管理者每年必須走訪市場不少于4次，傾聽市場和客戶的聲音。公司定期組織中高層管理者赴日本韓國企業(yè)進行學(xué)習(xí)交流取經(jīng)。公司每年投入超過1000萬元的培訓(xùn)費用用于員工的專業(yè)技能培訓(xùn)。公司出臺專項政策，鼓勵員工進行再學(xué)習(xí)、再深造。公司經(jīng)常組織讀書心得分享會，書目由公司總經(jīng)理親自選定，均與公司當期推動的變革措施有關(guān)。光美公司的績效導(dǎo)向文化逐漸深入到員工骨髓，公司也結(jié)合各階段工作重點在績效考核導(dǎo)向方面進行不斷的調(diào)整和優(yōu)化。

　　(6)提高成本競爭力。為了避免差異化成本過高，光美公司通過加大部件自制、精益運營、加強價值鏈信息共享和協(xié)同降低運營成本等手段來創(chuàng)新成本管控，解決成本與結(jié)構(gòu)升級的矛盾，應(yīng)對資源要素價格的持續(xù)上升，保證成本優(yōu)勢。

　　經(jīng)過多年的努力，光美公司在2010年成功超越蘭微公司成為微波爐出口冠軍;在2012年，光美公司微波爐國內(nèi)市場品牌價格指數(shù)全面超越蘭微公司，由行業(yè)跟隨者升級為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，跳出行業(yè)“價格戰(zhàn)”的惡性循環(huán)，實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長。

　　要求1：簡要分析光美公司實行多元化經(jīng)營進入微波爐產(chǎn)業(yè)的動因(即采用多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點)。

　　要求2：簡要分析蘭微公司微波爐產(chǎn)品實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件(從市場情況、資源能力兩個方面)與風險。

　　要求3：簡要分析光美公司微波爐產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、實施差異化戰(zhàn)略的條件(從市場情況、資源能力兩個方面)，以及光美公司如何防范差異化戰(zhàn)略的風險。

　　要求4：簡要分析蘭微公司為阻止光美公司進入微波爐產(chǎn)業(yè)所設(shè)置的行為性障礙。

　　要求5：簡要分析光美公司戰(zhàn)略變革的動因和主要任務(wù)。

　　要求6：簡要分析光美公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中研發(fā)的類型、動力來源和定位。

　　要求7：依據(jù)市場營銷組合四個要素，簡要分析光美公司如何運用市場營銷來實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　請在下方答題區(qū)內(nèi)作答。

　　綜合題參考答案

　　答：

　　(1)

　　①　分散風險。“光美公司的主打產(chǎn)品空調(diào)、風扇等，銷售旺季集中在每年的3~8月，在其余時間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足，而推出微波爐產(chǎn)品可 以彌補這一缺陷”。

　　②　找到新的增長點。“有利于優(yōu)化公司整體運作和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立新的增長點”。

　　③　利用未被充分利用的資源。“從制造技術(shù)的角度看，微波爐和光美公司已生產(chǎn)的電飯煲、電磁爐等產(chǎn)品都是使用電能轉(zhuǎn)換加熱系統(tǒng)，因此對微波爐的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造和營銷網(wǎng)絡(luò)都有著極其便利的條件和經(jīng)驗”;“在其余時間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足”。

　　④　運用盈余資金。“在其余時間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足”。

　　⑤　運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場。“還可以利用光美公司在其他廚具小家電市場上樹立的品牌優(yōu)勢開拓市場”。

　　(2)實施條件(市場情況)：

　　①　市場中存在大量的價格敏感用戶。“蘭微公司充分利用市場對微波爐產(chǎn)品價格的高度敏感”。

　　②　產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化。“通過集中生產(chǎn)少數(shù)品種……使自己成為微波爐行業(yè)的‘霸主’”。

　　③　價格競爭是市場競爭的主要手段。“充分利用市場對微波爐產(chǎn)品價格的高度敏感”;“以‘價格戰(zhàn)’不斷摧毀競爭對手的防線”。

　　實施條件(資源和能力)：

　　1. 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。“通過……規(guī)模經(jīng)濟……等多種手段降低成本”。

　　2. 降低各種要素成本。“通過……減少各種要素成本……等多種手段降低成本”。

　　3. 提高生產(chǎn)率。“通過……提高生產(chǎn)效率……等多種手段降低成本”。

　　4. 改進產(chǎn)品工藝設(shè)計。“通過……不斷改進產(chǎn)品工藝設(shè)計……等多種手段降低成本”。

　　5. 選擇適宜的交易組織形式。“通過……承接外包等多種手段降低成本”。

　　6. 重點集聚。“通過集中生產(chǎn)少數(shù)品種……等多種手段降低成本”。

　　風險：市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨！皬墓饷拦菊莆盏臄?shù)據(jù)看，國內(nèi)市場的高端化消費趨勢已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對消費者已不具吸引力”;“光美公司在2010年成功超越蘭微公司成為微波爐出口冠軍;在2012年，光美公司微波爐國內(nèi)市場品牌價格指數(shù)全面超越蘭微公司，由行業(yè)跟隨者升級為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，跳出行業(yè)‘價格戰(zhàn)’的惡性循環(huán)，實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長”。

　　(3)實施條件(市場情況)：

　　①　產(chǎn)品能充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可。“如果能夠開發(fā)并向市場推出使消費者迅速認識并接受微波爐的多種優(yōu)點的產(chǎn)品，微波爐市場將進入另一個高速發(fā)展期”;“從光美公司掌握的數(shù)據(jù)看，國內(nèi)市場的高端化消費趨勢已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對消費者已不具吸引力”。

　　②　顧客的需求是多樣化的。“微波爐具有多種優(yōu)點，它不僅能快速加熱或烹調(diào)食物，而且沒有油煙，還能保持食物的原汁原味與減少營養(yǎng)損失。在C國，雖然80%以上的家庭已經(jīng)使用微波爐，但微波爐只是作為一個加熱工具，它的多種優(yōu)點還沒被消費者充分認識”。

　　③　創(chuàng)新成為競爭的焦點。“如果能夠開發(fā)并向市場推出使消費者迅速認識并接受微波爐的多種優(yōu)點的產(chǎn)品，微波爐市場將進入另一個高速發(fā)展期”;“從光美公司掌握的數(shù)據(jù)看，國內(nèi)市場的高端化消費趨勢已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對消費者已不具吸引力”。

　　實施條件(資源和能力)：

　　1. 具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力，具有很強的研究開發(fā)管理人員。“確定公司技術(shù)發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā)展路線”;“開展廣泛技術(shù)合作”;“投入巨資改善軟硬件條件”;“變革學(xué)習(xí)、考核機制”。

　　2. 具有很強的市場營銷能力，具有很強的市場營銷能力的管理人員。“光美公司在不斷創(chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中，成功地開展了一系列促銷活動”;“2010年光美公司耗巨資在國內(nèi)主要城市的核心終端，開辟了1 000個‘蒸立方’品牌專柜”;“2011年公司開發(fā)上線了新一代營銷管理系統(tǒng)”;“光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時針對各不同的區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團隊”。

　　3. 有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化。“公司不斷加大對各類人員培訓(xùn)的投入，同時轉(zhuǎn)變培訓(xùn)方式。公司要求中高層管理者每年必須走訪市場不少于4次，傾聽市場和客戶的聲音。公司定期組織中高層管理者赴日本、韓國企業(yè)進行學(xué)習(xí)交流取經(jīng)。公司每年投入超過1 000萬元的培訓(xùn)費用用于員工的專業(yè)技能培訓(xùn)。公司出臺專項政策，鼓勵員工進行再學(xué)習(xí)、再深造。公司經(jīng)常組織讀書心得分享會，書目由公司總經(jīng)理親自選定，均與公司當期推動的變革措施有關(guān)。光美公司的績效導(dǎo)向文化逐漸深入到員工骨髓，公司也結(jié)合各階段工作重點在績效考核導(dǎo)向方面進行不斷的調(diào)整和優(yōu)化”;“2009年之后，公司不斷完善基于以市場、客戶為導(dǎo)向的矩陣式管理模式”。

　　4. 具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。“為了避免差異化成本過高，光美公司通過加大部件自制、精益運營、加強價值鏈信息共享和協(xié)同降低運營成本等手段來創(chuàng)新成本管控，解決成本與結(jié)構(gòu)升級的矛盾，應(yīng)對資源要素價格的持續(xù)上升，保證成本優(yōu)勢”。“確定公司技術(shù)發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā)展路線”;“光美公司在不斷創(chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中，成功地開展了一系列促銷活動”;“光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時針對各不同的區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團隊”。

　　光美公司注重防范差異化戰(zhàn)略的風險：

　　①　企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高。“為了避免差異化成本過高，光美公司通過加大部件自制、精益運營、加強價值鏈信息共享和協(xié)同降低運營成本等手段來創(chuàng)新成本管控，解決成本與結(jié)構(gòu)升級的矛盾，應(yīng)對資源要素價格的持續(xù)上升，保證成本優(yōu)勢”。

　　②　競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。“光美公司以‘蒸功能’為主題的產(chǎn)品功能不斷升級，針對不同消費群體的產(chǎn)品線不斷擴充……公司和產(chǎn)品的品牌形象日益鮮明”。

　　(4)

　　①　限制進入定價。“對于光美公司的挑戰(zhàn)，蘭微公司予以迎擊……再次祭起了‘價格戰(zhàn)’的大旗”。

　　②　進入對方領(lǐng)域。“蘭微公司宣布大舉進軍光美公司已擁有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，如空調(diào)、冰箱、風扇、電暖氣等產(chǎn)業(yè)”。

　　(5)戰(zhàn)略變革的動因：

　　①　外部環(huán)境的變化：“消費者消費目標和方式的變化、社會行為和態(tài)度的變化、經(jīng)濟發(fā)展狀況的變化等。”“目前國內(nèi)的微波爐產(chǎn)業(yè)只是剛起步，潛在發(fā)展空間巨大……市場上的微波爐設(shè)計、構(gòu)造與性能雷同，缺少創(chuàng)新型產(chǎn)品。如果能夠開發(fā)并向市場推出使消費者迅速認識并接受微波爐的多種優(yōu)點的產(chǎn)品，微波爐市場將進入另一個高速發(fā)展期”。

　　②　技術(shù)和工作方法方面的變化。“光美公司2006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品，這不僅是第一款針對國內(nèi)市場消費者使用習(xí)慣開發(fā)的本土化創(chuàng)新產(chǎn)品，實現(xiàn)了C國傳統(tǒng)烹飪習(xí)慣與微波爐功能優(yōu)點的有效結(jié)合，而且在核心技術(shù)上形成了對蘭微公司的技術(shù)壁壘，突破了蘭微公司的價格和產(chǎn)品封鎖”。

　　③　產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化。“光美公司2006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品，這不僅是第一款針對國內(nèi)市場消費者使用習(xí)慣開發(fā)的本土化創(chuàng)新產(chǎn)品，實現(xiàn)了C國傳統(tǒng)烹飪習(xí)慣與微波爐功能優(yōu)點的有效結(jié)合”。

　　戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)：

　　1. 調(diào)整企業(yè)理念。“與會人員一致認為，公司應(yīng)當從以跟隨為主的‘低成本’戰(zhàn)略向‘差異化’戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變;公司競爭的焦點應(yīng)當從關(guān)注競爭對手向關(guān)注消費者、關(guān)注客戶需求轉(zhuǎn)變”。

　　2. 企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位。“用3~5年時間，扭轉(zhuǎn)目前品牌競爭的被動局面，由‘中低端’向‘中高端’轉(zhuǎn)變，最終超越蘭微公司成為全球微波爐行業(yè)霸主，成為全球最優(yōu)秀的微波爐供應(yīng)商”。

　　3. 重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。“大刀闊斧進行組織變革。2009年之后，公司不斷完善基于以市場、客戶為導(dǎo)向的矩陣式管理模式，各產(chǎn)品、客戶經(jīng)理對經(jīng)營結(jié)果負責，并擁有相應(yīng)的產(chǎn)品企劃和定價、供應(yīng)商選擇、人員選擇等關(guān)鍵決策權(quán)力;其他管理人員在各自職責體系中對產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)營提供后臺支持”;“光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時針對不同區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團隊”。

　　(6)

　　①　研發(fā)的類型：產(chǎn)品研究——新產(chǎn)品開發(fā)。

　　②　研發(fā)的動力來源：既是“需求拉動”，也是“技術(shù)推動”。“如果能夠開發(fā)并向市場推出使消費者迅速認識并接受微波爐的多種優(yōu)點的產(chǎn)品，微波爐市場將進入另一個高速發(fā)展期”;“光美公司于2006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品，這不僅是第一款針對國內(nèi)市場消費者使用習(xí)慣開發(fā)的本土化創(chuàng)新產(chǎn)品，實現(xiàn)了C國傳統(tǒng)烹飪習(xí)慣與微波爐功能優(yōu)點的有效結(jié)合……經(jīng)過將近一年的推廣，市場反響很好，顯示了巨大的發(fā)展?jié)摿Α薄?/p>

　　③　研發(fā)的定位：成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)。“光美公司于2006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品”。

　　(7)

　　1. 產(chǎn)品策略。“對微波爐‘蒸功能’的持續(xù)升級和傳播”;“2007年，推出了第二代具備蒸功能的產(chǎn)品——‘全能蒸’微波爐”;“2008年，光美公司發(fā)布了5個系列14款‘蒸功能’微波爐”;“2009年，公司第三代產(chǎn)品‘蒸立方’面世”;“2010年，光美公司發(fā)布第五代‘蒸功能’系列新品”;“2012年光美公司發(fā)布了半導(dǎo)體、太陽能和云技術(shù)微波爐三大創(chuàng)新產(chǎn)品”。

　　2. 促銷策略。“光美公司在不斷創(chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中，成功地開展了一系列促銷活動”;“2006年，光美公司開啟了以‘食尚蒸滋味’為主題的全年推廣活動，首次在各大電視臺開展廣告營銷活動，同時在全國主要市場開展產(chǎn)品的循環(huán)演示活動。2008年，光美公司主辦了‘蒸奪營養(yǎng)冠軍’的全國推廣活動。2009年，光美公司推出‘全蒸宴’的全國演示推廣活動。2010年，光美公司推出‘蒸出營養(yǎng)與健康——光美公司蒸立方’微波爐的電視形象廣告片”。

　　3. 分銷策略。“2010年光美公司耗巨資在國內(nèi)主要城市的核心終端，開辟了1 000個‘蒸立方’品牌專柜”;“2011年公司開發(fā)上線了新一代營銷管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)實現(xiàn)了全國主要終端的銷售、庫存數(shù)據(jù)動態(tài)更新，公司能及時了解市場銷售變化情況”;“自2007年起，光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時針對各不同的區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團隊”。

　　4. 價格策略。“退出300元以下微波爐市場，主流變頻蒸立方產(chǎn)品價格集中在3 000~5 000元，最高端變頻高溫產(chǎn)品的零售價格高達10 000元”;“從2012年開始，超市系統(tǒng)將停止銷售399元以下產(chǎn)品，在連鎖銷售系統(tǒng)中將停止銷售599元以下產(chǎn)品”。

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責任編輯：栗子